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進入策略乃是影響企業營運目標的重要變數，對國際企業而言，進入方式的選擇對其未來的經營績效產生重大的影響。

各種進入策略的動機可歸納為下列四類：1.利潤導向：投資報酬率、現金流量、降低成本；2.市場導向：市場滲透、市場穩定、市場榨取；3.競爭導向：追隨競爭者、阻滯競爭者、創造競爭局勢、追隨客戶；4.策略導向：技術轉移、控制、產品多元化、地區多元化。

策略聯盟(Strategic Alliances)為產業競爭者間非市場導向之公司交易，亦即聯結各公司活動的一種正式、長期但非合併之合作關係。

具體而言，策略聯盟包括聯合生產(Co-Production Agreement)、產能互換(Capacity Swap)、聯合行銷(Joint Marketing Agreement)、技術互換(Exchange of Technology) 、合資以及間接(證券)投資均屬之。

策略聯盟之組織形成是基於以下三種考慮： 經濟動機：其目地在使交易成本極小化。

策略動機：欲結合聯盟夥伴之資源與能力以與外在總體環境適當配合。

市場力量動機：建立產業標準及壟斷市場。

在經營環境劇烈變化下易引發交易成本，以致喪失組織效率，此時宜採市場機制。

而在科技急劇發展環境下，易引發調整成本以致喪失彈性，此時宜採內部組織體制。

而當科技及環境均劇烈變化時，策略聯盟不失為最適進入策略。

使用策略聯盟之基本概念是利用綜效，使各個合夥人能用互補之方式結合，以產生更大的力量。

其優點為： 資源動員能力減少資本投入，減輕財務負擔。

知識資源的擴充：可以學到外國管理及技術知識。

政治保障：可以降低外國投資的政治風險。

文化導航：與地主國的企業網路和社會網路緊密結合。

創造競爭優勢：策略聯盟可成為創造進入障礙的工具，更容易接近市場，加速擴張速度，或降低其他公司的競爭優勢。

不過，當地公司也可利用策略聯盟來對抗國外公司。

要言之，策略聯盟之基本目的主要在增強企業體本身之競爭優勢或尋求競爭性平衡。

可再細分為效率導向(如分擔成本、風險)，競爭導向(強化現有策略地位)與策略導向(擴大既存策略地位)等三大類。

從效率面來看，由於高科技產業研發、製造及行銷之金額日趨龐大，加大人才缺乏與技術變動的風險，企業結盟可避免資金、設備之重覆投資。

整合不同公司的研發計劃或同時參與不同的研發計劃，更可以達成研發的規模經濟與範疇經濟、分散風險。

就競爭面而言，透過聯盟以制定產品規格、測試標準或相容準則(Protocol)更是電腦、電訊、半導體廠商結盟的首要目標。

隨著國際技術能力差距之日漸接近，產品及技術生命週期縮短與技術移轉和學習速度增快，共同研發與相互授權可加速新產品與新製程之開發速度，使企業具有先佔市場的競爭優勢。

就擴大策略優勢而言，策略聯盟可創造綜效，加速關鍵技術或能力之移轉，進入新市場，擴大原有技術或產品之運用途徑。

此種聯盟主要針對市場對系統化產品或技術的需求，或是連接生產價值體系不同階段，不同體系之異業種結合，以提供類似垂直整合之完整服務體制。

聯盟(尤其是由中小型企業所組成者)形成後對供應商，配銷商與使用者之議價或談判能力有顯著的改善。

而此同時，自1980年以降科技已成為國際競爭的新戰場與新動力。

而各項關鍵科技水準之提昇，跨科技領域間之融合與系統化，使各國廠商均不能單仰賴一己之能力以發展及運用其資源。

同時科技、市場與各國政府權力結構或政策三種力量之互動，使得全球各主要地區與各關鍵產業間之策略合作蔚為風潮。

航太、汽車、電腦、通訊與生化科技五種產業之跨國合作更是全球產業結構之主要特徵。

就國別論，以日本廠商最為積極。

國際合資與聯盟策略更儼然為歐洲產業政策之主要工具。

歐美各國主要廠商則亦步亦趨。

根據美國商務部資料顯示，1982-1985年間美國企業有16,000件國際合作投資案，其中有12,000件美國企業只占一半或少於一半的股份。

另外亦至少有31,000件授權合約，至於完全獨資設立國外子公司只有8,000件。

若以金額或雇用員工數觀之，獨資的重要性遠超過其他型態國際合作，比例約為2.5 比1，可見美國國際企業仍有內部化的傳統偏好。

不過資料也顯示，契約型態的聯盟策略案呈爆炸性發展成長。

過去十年來，策略聯盟在主要開發國家內與國際間大量增長的趨勢，主要是因為它形成速度快，可具彈性的運作，牽涉風險較少，所需資金較小，所耗費之人力資源也較有限。

與花時間及金錢以完成一次併購相較，廠商可同時在不同市場以同樣代價完成數個策略性聯盟。

由於策略聯盟是以寬鬆而較公開的契約代替了高度專門及冗長的契約，而這些安排將使得企業的疆界日益模糊。

根據調查顯示，國際策略聯盟主要集中於航太汽車、電腦、電訊、電機及生化科技等產業，因此在全球整合且高度競爭的產業環境中，每一家公司必須依靠產業中各類不同的組織－顧客、供應商、經銷商、大學及競爭者方能生存且成長。

以上產業均屬於產品差異化程度大、技術創新速度快或市場成長率高者，有別於過去合作之目的主要以追求成本優勢為主而且集中處於產品生命週期成熟期之產業(如石化)。

由於前述各類市場對產品系統化之需求促使各高科技公司聯手合作，以構築均衡的科技與產品組合。

小型電腦公司更側重與大型電訊廠商跨國合作以因應整合服務數據網路(ISDN)之發展。

九十年代的策略聯盟與七、八十年代的合資經營另有許多特徵與本質上的差異。

過去大型公司多偏好以併購或獨自建廠，僅小型公司限於有限資源與經營經而採取合作方式拓展市場。

目前的趨勢則反以源自北美、西歐與日本之多國籍企業者。

德國的西門子，法國的湯姆集團，日本的富士通，加拿大的北方通訊(Northern Telecom)與英國布來斯集團(Plessey)為資訊電子業策略聯盟次數最多者。

值得注意的是，上述公司亦同時從事相當多的國際併購與籌建新廠，但其佔整體公司組織外向發展之比率遠較運用聯盟為低的企業發展策略。

其次，過去基於開發中國家地主國之政治、法令限制，許多開發國家公司均被動地採行國際合資策略，而當前之策略聯盟則以基於策略性的考慮居多。

無可諱言的，國際經濟體制的區域化(如歐洲整合，北美及亞太區域共同經濟體系之形成)仍然迫使廠商基於經濟管制或差別待遇而結盟。

另外合作對象也由與國外或當地公司全面性的合作，演變成在不同加值活動階段的合作，且對象均為多國籍企業。

過去國際合作發生在大、小公司間，而現在傾向大公司間的合作，以因應市場全球化及技術變動快速的趨勢。

吳青松之實證研究支持公司規模與聯盟傾向為正相關。

除了在生化科技領域其創新能力較分佈在小型創業公司外，其他產業一般合作成員之規模均趨對等。

此合作關係也更基於平等、互信，雙方開誠布公的決策過程，有別於過去由較具經驗或資源之公司決定合作之運作規則。

國內高科技公司，尤其是半導體產業，由於投入資本龐大，產品生命週期短，市場變化快。

因此，為降低經營風險，乃以技術合作方式進行國際策略聯盟。

在聯盟中，雙方各自貢獻在研發、製造或行銷上的專長，聯合出擊爭取整體的競爭利益。

在全球半導體事業中，微處理器(CPU)與動態隨機存取記憶體(DRAM)兩項產品是電腦廠商最迫切需要的關鍵性零組件。

參與 DRAM事業，除了需要龐大的資金做後盾外，持續的技術來源也相當重要，這也是國內各財團陸續加入DRAM事業時，都必須尋求國際大廠合作的主因。

1991年美國德州儀器(TI)公司與我國宏碁集團合資設立德碁半導體公司，便是一例。

對德州儀器而言，在海外成立合資企業，建立生產、封裝、測試、銷售等據點，有助於其全球化市場戰力的提升，也可以藉由合作伙伴的資金，來分散投資風險；而宏碁公司，則可建立電腦、週邊設備與零組件等上下游整合，也可以穩定本身DRAM的供應來源。

德碁公司生產的四百萬位元DRAM，號稱擁有全球最高的生產良率(超過90%)，是TI公司供應全球四百萬位元產品的主要來源。

旺宏電子於1991年4月與日本鋼管宣布結盟五年，合作開發Flat Cell Mask ROM。

同年九月決定再合作開發快閃記憶體，並於十一月與NKK簽訂銷售代理合約。

透過策略聯盟，旺宏得以透過日本鋼管打開日本市場。

日本鋼管將旺宏的產品線(MX品牌)視為最優先產品，透過其產業關係大力向日本的知名企業進行推廣。

至1990年底，日本任天堂已持續使用MX品牌的ROM ，而其他廠商，如NEC、東芝、富士通、SONY等對MX產品表示高度之興趣。

此外，日本鋼管以一千萬美元代價，自旺宏移轉Mask ROM設計技術，共同開發MASK ROM，將產品層次由4M位元提升到32M位元；旺宏成為日本鋼管的八吋晶圓OEM廠商，日本鋼管則派遣製程工程師協助旺宏在科學園區的次微米工廠的興建工程。

旺宏除了與日本鋼管技術合作外，又於1992年3月與美商MIPS公司簽訂R3000精簡指令集(RISC)技術授權合約，成為MIPS在東南亞地區唯一獲得授權設計製造的半導體公司。

這項跨國策略聯盟導源於雙方在市場與技術上的互補互利。

MIPS認為旺宏有最新的次微米工廠與製程技術，將是MIPS拓展RISC市場技術的要伙伴；旺宏則認為MIPS有高階的RISC技術，配合旺宏現有的各項控制器產品，可提供更高附加價值的產品。

此外，旺宏也接洽與美國的Paradigm公司合作開發高速的SRAM。

在通訊科技方面，美商摩托羅拉公司在四年多前提出全球行動通訊衛星「銥計畫」，隨即在全球各地尋求合作對象，有心朝無線通訊發展的太平洋電線電纜集團，在1993年宣佈加入這項全球行動通訊聯盟，並於1994年成立太平洋銥電訊公司。

太平洋銥電訊公司最近更與摩托羅拉簽署一項合作協議，準備在台灣、印尼、泰國等地區，設立衛星電話公司，營業範圍涵蓋上述三個國家。

在汽車業方面，國產汽車成為通用汽車公司在台代理商之一。

民國80 年6月，更與通用簽署技術合作協定，由汽車銷售公司轉型成為汽車製造廠。

因現階段台灣汽車工業不具有發展整車的條件，唯有藉著通用的全球行銷通路，創造出更多零組件外銷的商機，把台灣建立成零組件供應中心。

東元電機也以跨國企業聯盟方式，與海外大廠進行技術合作，希望能在三至五年內，躋身國際五大馬達公司的行列。

因馬達已屬成熟性產品，美、日等先進國家逐漸喪失技術領先優勢，在製造成本較高的不利因素下，不願再大事擴充或漸次退出市場。

東南亞地區相對下，是未來中最具工業化潛力的地區，對馬達需求日增。

台灣將是東元電機未來全球馬達產銷體系的指揮樞紐，以既有之技術和人力為基礎，朝向高附加價值馬達及應用產品的方向邁進，同時肩負指導海外子工廠的任務。

在東元電機與美國西屋公司技術合作後，美國西屋把三萬匹馬力以下的各類馬達全部委由東元生產。

此外，東元還與台光、日本東芝合資成立壓縮機產銷工廠。

東元電機未來亦考慮與美國奇異及其它的歐洲名廠進行合作，俾能突破馬達等機電關鍵技術瓶頸，擴大市場佔有率。

有鑒於先進國家巨型多國籍企業體間盛行策略聯盟，造成一綿密之國際組織網，對開發中國家或工業新興經濟體之國際科技與市場競爭能力有極為不利之影響。

基於此項國際競爭之新現實，開發中國家之政府與企業亦激起國內策略聯盟風潮，以作為回應先進國家跨國聯盟之策略性措施，此種現象尤以我國、南韓與意大利更為顯著。

策略聯盟之重要性已成為國際競爭的新現實。

跨國與本國之策略聯盟之妥善運用有助於公司成長與多角化策略優勢之建立。

基於國際聯盟之策略性，各國應積極地尋求廣泛之聯盟關係，而不必侷限於過去有合作經驗之對象。

盟友之地緣分配亦力求分散，以本國為例歐美即是主要結盟對象。

惟有透過多方聯盟，公司之科技視野方能擴大，此舉亦有助於聯盟條件協商時之談判籌碼。

另一方面也需整合國內既有資源及能力增強企業規模以為因應。

新興工業國家和OECD工業先進國家廠商間的產業策略聯盟將是未來我國十年高科技全球競爭策略中的成功要素，OECD國家的企業漸漸體認到新興工業國家新生代優秀的技術人力、研發基礎設施及亞太巿場的重要契機；相對地，新興工業國家的企業亦需要擁有廣大和利基巿場、新技術及長期承諾的盟友。

總而言之，國內企業經營管理者制訂國內或海外投資策略時，應對影響企業營運的外界環境因素與內部組織資源，仔細加以評估、分析，界定企業所面臨之環境機會與威脅，及資源優勢與弱勢組合，以決定投入資源及涉入程度之最佳進入策略。

參考資料 http://www.moea.gov.tw/~ecobook/season/sa612.htm
何謂策略聯盟 ? 經營事業的人最希望的事，莫過於自己公司及公司的產品能夠廣為人知，除了這個公司產品的品質與風格,要佔優勢以外。

最重要的事，就是廣告，廣告就是廣而告之；廣告是要花錢的，不花錢的方法就是策略聯盟。

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